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中國企業培訓講師
經銷商“不促不銷,一促就銷”,好事還是壞事?
 
講師:黃潤霖 瀏覽次數:2267
 經常聽到很多銷售人員抱怨:我們那個區域的經銷商都成精了,而且是中華鱉精那個型號的!不給促銷不進貨,給了促銷也不急不慢,捱到最后一刻還和你討價還價。結果訂單都摞在了一塊兒,這兩天可把老子累慘了! 區域出現“不促不銷,一促就銷”的事兒,到底是好事,還是壞事?有些企業主一說到這事

經常聽到很多銷售人員抱怨:我們那個區域的經銷商都成精了,而且是中華鱉精那個型號的!不給促銷不進貨,給了促銷也不急不慢,捱到最后一刻還和你討價還價。結果訂單都摞在了一塊兒,這兩天可把老子累慘了!

區域出現“不促不銷,一促就銷”的事兒,到底是好事,還是壞事?有些企業主一說到這事兒,愛恨交織的表情就在臉上輪番上演,恨之深,實乃當初愛之真啊!

以我個人的從業經驗,倒更看好事情的另一面。“不促不銷,一促就銷”不僅是好事,而且是大好事!兄弟,恭喜你中獎啦!

為什么這么說?先給大家講個故事:一個小男孩貪玩溺水了,被人救起來后,家里七大姑八大姨陸續趕來。做心肺復蘇的做心肺復蘇;做人工呼吸的做人工呼吸;家里人連掐帶拽沒少費勁,可這個小孩就是沒有任何反應,全家人哭作一團。這時,不知哪兒跑來一只野狗,看見赤腳平躺在地上的小男孩,過去對著光腳就是一口。只聽小男孩“哇”得一聲,口鼻處噴出一溜積水,高喊“疼死我啦”,全家人頓時破涕為笑。不僅沒有因為狗咬人而驅趕它,反而還從家里拿來幾塊豬骨頭,讓這只野狗美美地飽餐了一頓。

這家人為什么沒有將咬人的狗一頓暴打,還好煙好酒伺候?對,因為狗一咬,全家人看出小孩還有反應,說明人還活著,這比什么都還重要。這不是天大的好事是什么?

“不促不銷,一促就銷”的道理和這一樣,說明身體沒問題,企業底子還在,比什么都強。怕就怕那種十八般武藝都使上了,經銷商一副“促也不銷”的樣子。

我們可以先看看,哪類企業這種現象最突出?還別說,這種企業多是半大不小,發展有機會,上升有瓶頸,產品有市場,渠道有通路。從渠道發展的根源上來看,主要是以下三類企業:

1、 創業之初,順做渠道的企業,以推為主;

2、 倒做渠道后,縮減人員,渠道控制力偏弱的企業;

3、 企業靠產品起家,渠道投入較少。

這三類企業渠道都有什么缺點?渠道話語權大,企業對終端基本處于失控狀態,周天子基本是名義*,靠各地諸侯憑良心做事。只是靠道德能管住的事兒,都不是市場經濟范疇能管得了的事兒。換句話說,不促不銷,病癥反映為渠道不暢,病因卻是終端掌控不力。

經銷商“一促就銷”,經銷商還愿意進貨,說明終端有消費需求,產品有一定競爭力,有銷路;“不促不銷”說明什么?說明在終端消費中,同類產品替換性強,競爭壓力大。諸如建材、化工一類的產品,都有一定的技術門檻,終端老板的主動推薦和專業能力的背書,對銷售結果影響較大,相當于誰推,誰知道啊!

那這個病得怎么治呢?用本山大叔的話,就是要學會從“一根筋”到“兩頭堵”!從過去只推渠道走到黑,到現在渠道、終端兩頭堵。

第一步:終端走訪,確認產品在終端的實際銷售、推薦流程、熱銷狀況、主要競品等基本信息,包括終端資料的梳理,這個工作的質量將決定后期和渠道談判的籌碼。你會發現,零售商基本在反映渠道商老趙,送貨頻率低、價格混亂、售后服務差。找到終端存在的問題和機會,就是反制渠道的入手。

第二步:再把渠道商召集過來集中開會,以終端亂象為突破口,提出企業的渠道升級計劃。讓經銷商在“要么經銷商劃小片區,企業增加新的渠道商;要么企業協助現有經銷商提升終端,新增網點”兩者之間做選擇題。99%的經銷商肯定選讓企業協助開發網點,提升終端。那就要共享網點和資料、共攤市場活動費用等。信息肯定要共享,費用出多出少,大家可以談。然后這就是一個團結的大會,勝利的大會。

你開完會,渠道商會不會配合?經銷商們回去蒙頭一覺醒來,會不會感覺哪里不對?結果90%的經銷商又打回了原形。那你開這個會有什么用?這叫*之師,師出必有名。招呼打了,別怪咱玩了陰的。渠道下沉,盤活終端,乃為大勢所趨,順之則昌,逆之者亡。

第三步:在渠道商大會上,找一個配合意愿好,體量中等的樣本區域,按集中投入原則,分攤費用,集中作業。借助終端推薦獎勵和陳列獎勵,幫助經銷商做好兩件事:1、新增網點;2、提升銷量。這兩件事都是可以量化而且經銷商還挺關心的事情。這種集中作業的方式,可以三天一小報,七天一總結,在渠道商社群(比如微信群)里公布,同時開展不定期的以銷量、網點、利潤等經銷商關心的話題為主題的經銷商經驗分享,如“2天新增63個網點,他是如何做到的”?“趙老板坐在家里,零售下線為什么還會拼命給他賣貨”?“價格貴了30%,消費者還是指定XX品牌,消費者這是怎么啦”?用經銷商關心的問題吸引經銷商,讓樣板區域的經銷商現身說法,讓經銷商私下去傳播、討論。當然,通過這輪“折騰”,除了做好前面兩件事,輸出的第三個成果:幫助樣板區域的經銷商把地方武裝建立起來。

有人說,樣板經銷商很難選。我的經驗是,愿意做樣板經銷商的,都是那種八面玲瓏,左右逢源的人。他們對在做樣板過程中能得到的好處心知肚明,因此,他們既知道如何處理與廠家的關系,也知道如何正確地處理與其他經銷商的關系。捧他做老大,他就一定會用老大的標準要求自己,捧他做模范,他也會用模范的行為準則規范自己。

第四步:全國復制終端作業標準。前期可以鼓動一些合作比較好的渠道商,在社群交流時互動、報名成為下一批的作業區域,引起其他經銷商跟進。采取的方式則是,設立整改費用資金池,用資金池總額除以未整改區域數,就是每個區域的標準整改費用。越靠前,整改費用越有討價還價的空間,在實際操作中逐步瓦解反對者的陣營。

第五步:有了標準、有了推廣,就是檢核和督進。在全國大學生中找長相成熟的學生做“神秘訪客”,對在門店銷售中將企業品牌做第一推薦的、店面形象保持符合標準規范的拍照反饋(當然,這是一個“雙盲拜訪”,要防止店老板和學生合起來作弊)。將某個特例包裝成案例,重獎這個標準店并全國通報,并聲明:凡是店面形象保持標準,對“神迷訪客”將企業品牌進行第一推薦的,按此標準重獎。讓全國經銷商看到每個消費者都像看到了“神秘訪客”,都主動做好主推和形象陳列。

第六步:做完形象,做銷量。逐步減少進貨獎勵,而變成終端的陳列獎勵和銷量掛鉤的推薦獎勵。建材行業產品的特殊性,決定了零售店直控IT系統的基本沒有看到很成功的例子,對終端進銷存的監控一直是個問題。如何讓終端的實際銷量與推薦掛起鉤來,前期可以針對某些特殊單品進行手工填報,這些數據由渠道商收集,且要有零售商和渠道商的共同簽字確認,經過公司“必要”核實后,作為零售門店的返利標準。

這個單品的選擇*選擇新品、或者是公司已經有一定量的產品(新品公司有利潤,量比較大的產品經銷商才有填報的意愿)。手工的銷售數據真不真實?肯定有問題,但這個數據可以拿著和經銷商的實際進貨進行比較,就成了敲打渠道商的工具(零售商都想填大,渠道商會盡量縮小,但是零售商實際進貨的數據在哪,雙方會有一個平衡)。

第七步:實行了終端提升的地區,可以用渠道促銷和終端促銷雙管齊下的方法,讓渠道商再享受點甜頭。但是渠道促銷要把握單品促銷優于全品促銷,不定期促銷優于定期促銷,基本原則就是別讓經銷商摸出你的促銷規律,避免在促銷前出現大面積的“滯銷”。記住,促銷的目的,絕不是僅僅是一個消化庫存的目的,這是很多企業常犯的錯誤。

第八步:對于極少數不做終端提升的死硬份子,怎么處理,看企業火候。要么留在最后,讓他成為終端形象的孤島,死扛到最后的概率很低;要么涉及到客戶的裁撤與更換,這就是另外一個問題了,留到以后再講。

這一輪下來,最終達到什么目的?大家可以參照這個標準:

1、終端形象和主推的是否提升;

2、地方武裝的是否建立;

3、經銷商和銷售人員要銷量,是否開始向下(終端)看而不僅僅向上(企業)看。



轉載:http://www.lhpniw.live/zixun_detail/28776.html
黃潤霖
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